Approfondir l’évaluation des ressources immatérielles stratégiques
Objectif
Une fois les ressources immatérielles stratégiques identifiées, il s’agit d’approfondir leur évaluation en utilisant le système de preuves proposé par le référentiel afin d’instruire précisément leurs atouts et leurs faiblesses.
Cela permet de disposer d’un point de départ précis pour établir le plan d’action.
Méthodologie
- Repartir de la liste des atouts et des dimensions à améliorer par thématique
- Utiliser les parties du référentiel concernées et les systèmes de preuves associés pour étayer la compréhension des atouts et des faiblesses
- Dégager une première vision des efforts à mettre en œuvre pour consolider les atouts et pallier les faiblesses
Résultat
- Formulation des preuves par thématique correspondant aux ressources immatérielles stratégiques
- Première identification des moyens à mettre en œuvre pour les développer et des efforts à consentir
illustrations
Pour vous aider, découvrez des exemples tirés de l’expérience d’entreprises ayant participé à la démarche :
Groupe S - (comprenant 7 sociétés), Bâtiment, gros œuvre et entreprise générale, 323 salariés
Les ressources immatérielles en tant que leviers déterminants de l’amélioration des performances économiques du groupe
La coordination des différents corps de métiers dans le bâtiment et notamment la nécessité de respecter les délais ont toujours suscité de fortes tensions à la fois entre les équipes et à l’intérieur des équipes sur les chantiers. Bien que cela soit difficile, diminuer ces tensions grâce à une meilleure coopération des différents corps de métier intervenant sur un même chantier constitue un impératif pour gagner en efficacité.
En sollicitant la participation active des collaborateurs, la démarche d’amélioration des méthodes de gestion adoptée par la direction comporte à ses yeux des effets bénéfiques sur le plan des compétences des collaborateurs et sur celui de la communication interne.
D’un côté, la démarche de la direction permet une montée en compétence des chefs de chantier et, de façon plus générale, elle permet d’identifier de manière beaucoup plus précise les savoir-faire des collaborateurs les plus expérimentés et de leur confier un rôle déterminant dans la formation des plus jeunes.
D’un autre côté, la démarche de la direction permet d’accroître la solidarité entre les collaborateurs sur la base d’une meilleure connaissance de la spécialité de chacun et donc d’une meilleure reconnaissance du travail d’autrui.
Les deux actions renforcent l’intégration des collaborateurs dans l’entreprise et sa cohésion sociale.
Entreprise I - Fabrication et distribution d’emballages isothermes, 13 salariés
Des atouts difficiles à activer régulièrement sur le long terme
– Difficulté à créer de nouveaux liens de coopération entre acteurs de la chaîne du froid ;
– Même difficulté au sein de l’entreprise, entre les technico-commerciaux, le BE et l’atelier.
Entreprise L - Distribution de livres scolaires, 48 salariés, dont 38 permanents et 40 intérimaires sur 4 mois
Un développement des ressources immatérielles fondées sur trois piliers
– Un ensemble d’outils informatiques innovants mais encore mal agencé à des relations individuelles suivies ;
– Une co-conception de l’offre difficile à suivre dans le temps afin de la faire évoluer ;
– Engagement dans le développement durable ;
– Une condition en arrière-plan : des valeurs d’entreprise partagée.
Entreprise V - (absorbée en 2017 par l’entreprise E), Énergie renouvelable, Installation et exploitation de parcs d’éoliennes, 180 salariés
De nouveaux défis à relever consécutif à l’absorption de l’entreprise
Comme la plupart des opérations d’absorption, celle de l’entreprise V par l’entreprise E provoque un moment de déstabilisation pour la majorité des collaborateurs et une grande partie des cadres. Et il faut attendre quelques années pour jauger sa réussite.
L’un des enjeux de l’absorption est de savoir si les ressources immatérielles des deux entités de l’opération réalisée ont un système de valeurs partagées et une culture d’entreprise proche. Les fortes contraintes inhérentes à leur secteur d’activité devraient faciliter les rapprochements. Mais ceci à condition que la nouvelle direction y reste attentive.