Exposer les grandes lignes du projet de développement et l’inscrire dans l’histoire de l’entreprise
Objectif
Retracer l’histoire du développement de l’entreprise permet de :
- Retracer les étapes de développement de l’entreprise
- Renouer avec les circonstances qui ont amené l’entreprise à mobiliser telle ou telle ressource
- Identifier les ressources immatérielles qui ont été mobilisées
- Identifier les ressources immatérielles latentes qui auraient pu être mobilisées (les opportunités non saisies)
Cette étape du travail d’évaluation permet de :
- Valoriser la trajectoire parcourue, en revenant sur l’histoire de l’entreprise
- Se conforter en révélant l’importance de ce qui a déjà été fait
Méthodologie
Construire le récit de l’émergence du projet de développement, engagé ou à engager, à partir des questions suivantes :
- Quel était le projet initial de l’entreprise au moment où la direction actuelle s’est mise en place ?
- Quelles ont été les différentes étapes du développement de l’entreprise ?
- Quelles ont été les principales difficultés rencontrées par l’entreprise ? Quels ont été les principaux succès ? Quels en sont les événements marquants ?
- Quelles ressources ont été mobilisées pour surmonter ces difficultés ? pour expliquer les avancées ?
- Quelles sont les circonstances qui ont conduit à faire émerger une nouvelle intention stratégique ?
- Quels sont les contours du projet de développement qui est l’objet de l’évaluation ?
- A quel moment et avec quel système d’acteurs a-t-il émergé (réseaux, accompagnement) ?
Résultat
Une reprise de l’histoire de l’entreprise et de son projet de développement qui met en exergue les principales ressources mobilisées
Une justification du bien-fondé du projet à partir de preuves avérées et d’arguments précis
illustrations
Pour vous aider, découvrez des exemples tirés de l’expérience d’entreprises ayant participé à la démarche :
Entreprise G - Plateforme téléphonique spécialisée dans le secrétariat médical, 15 salariés
Deux orientations stratégiques complémentaires pour donner à l’offre de service une véritable dimension humaine
La stratégie de l’entreprise G comporte deux volets essentiels pour résister à une concurrence effrénée par les prix et les menaces de délocalisation à l’étranger. Ces deux volets reposent sur la polyvalence des secrétaires médicales et le soutien apporté aux médecins dans la gestion de leur temps travail en ne s’intéressant pas uniquement au rythme de travail, mais aussi à l’intensité de la charge de travail.
Le premier facteur d’efficacité de la plateforme téléphonique mise en place par l’entreprise G nécessite que les usagers obtiennent une réponse à leurs appels après une attente qui ne dépasse pas quelques minutes. Pour cela il faut que les personnes qui prennent en charge les appels téléphoniques possèdent une connaissance de bon niveau des différentes activités médicales dont elles assurent le secrétariat.
Le second facteur d’efficacité concerne le soutien qui peut être apporté aux médecins par le secrétariat médical en matière de gestion de leurs temps de travail et aussi de leurs charges de travail. En effet, cette gestion ne porte pas uniquement sur les prises de rendez-vous en tenant compte des imprévues ou des urgences. Mais elle tient compte aussi des signaux faibles qui témoignent des difficultés rencontrées par les médecins afin de les faire remonter auprès des dirigeants de l’entreprise qui peuvent ainsi envisager avec les médecins une meilleure gestion de leurs agendas.
Entreprise I - Fabrication et distribution d’emballages isothermes, 13 salariés
Une orientation stratégique visant à coordonner un partage de connaissances et l’instauration de partenariats institués
Une orientation stratégique définie autour de trois axes :
– Rassembler les connaissances des parties prenantes de la chaîne du froid ;
– Mesurer les températures en temps réel et les communiquer aux intéressés ;
– Impulser une coopération étroite entre les différents acteurs.
Groupe S - (comprenant 7 sociétés), Bâtiment, gros œuvre et entreprise générale, 323 salariés
Redresser la situation économique du groupe en réaménageant ses règles de fonctionnement
Face au ralentissement de l’activité depuis le début des années 2000, le Groupe S qui comporte 7 sociétés ayant chacune une spécialité qui lui est propre, s’est engagé dans une révision profonde de ses méthodes de gestion à la fois transversal et à l’intérieur de chaque unité de profit.
Toutes sont invitées à se recentrer sur leur cœur de métier et à jouer les complémentarités entre elles, ce qui implique une meilleure organisation des coopérations.
Entreprise V - (absorbée en 2017 par l’entreprise E), Énergie renouvelable, Installation et exploitation de parcs d’éoliennes, 180 salariés
Concilier des caractéristiques en partie contradictoires du secteur d’activité pour en faire une force sur le marché
L’énergie éolienne est un secteur innovateur majeur de la transition énergétique et de la lutte contre l’effet de serre. Pourtant, son développement se heurte à une multitude d’obstacles provenant de caractéristiques du secteur qui sont en partie contradictoires.
– D’un côté, le secteur des éoliennes connait des innovations incessantes, de l’autre son développement implique des immobilisations en capital longues et coûteuses.
– D’un côté, il offre aux territoires une autonomie inconnue jusque-là, de l’autre son développement appelle une forte réglementation.
L’enjeu pour l’entreprise V est de concilier ces différents aspects plus ou moins contradictoires entre eux pour en faire une force, parce que l’implantation d’un parc d’éoliennes a toujours une forte singularité, qui limite par conséquent sa reproductibilité.
Entreprise D - Bâtiment, second œuvre, lots techniques, 36 salariés
Développer une stratégie qui associe les attentes des clients et leur implication dans le développement durable
« Quand on demande à un client de quelle chaudière a-t-il besoin, ce n’est pas pour demander s’il la préfère rouge ou bleu, installée dans la cuisine ou dans le garage. »
Il s’agit de relier les attentes des clients et l’implication de l’entreprise dans le développement durable.
C’est pourquoi, l’organigramme de l’entreprise ne doit pas être pensée en fonction des relations hiérarchiques dans l’entreprise, mais de la place à accorder aux clients.
Dans cette perspective, il s’agit de rechercher l’implication des collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise et de mettre en place des réunions régulières avec eux pour rendre compte de l’avancée de la démarche