Cartographier les ressources immatérielles pour identifier celles qui sont stratégiques
Objectif
A partir d’un inventaire des ressources immatérielles, repérer celles qui sont stratégiques et leurs enjeux.
C’est en balayant de manière systématique l’ensemble des catégories et des thématiques du référentiel que le dirigeant est amené à se poser des questions sur la pertinence de telle ou telle ressource par rapport à son projet, la taille de son entreprise et son secteur d’activité : l’existence de la ressource (sous quelle forme ?) ; ou au contraire son absence ou sa faiblesse et les risques associés à ces lacunes.
Méthodologie
- Utiliser le référentiel d’évaluation des ressources immatérielles classées en 10 catégories et 26 thématiques (accéder au référentiel)
- Balayer le référentiel par catégorie et par thématique afin de prendre connaissance des enjeux et des risques associés, ainsi que du système de preuves permettant de les observer au plan pratique
- Au regard du récit, repérer parmi l’ensemble des thématiques les ressources immatérielles qui peuvent être considérées comme stratégiques
Résultat
- Liste des ressources immatérielles stratégiques
- Première compréhension des atouts et des dimensions à améliorer par thématique
- Détermination du périmètre pertinent de l’évaluation qu’il faut poursuivre. Il s’agira, en effet, de concentrer l’évaluation sur les systèmes de preuves qui viennent étayer les ressources immatérielles stratégiques.
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Pour vous aider, découvrez des exemples tirés de l’expérience d’entreprises ayant participé à la démarche :
Entreprise G - Plateforme téléphonique spécialisée dans le secrétariat médical, 15 salariés
Un inventaire des ressources immatérielles qui met en relief le rôle déterminant de la formation à travers plusieurs aspects
Les compétences individuelles et collectives des secrétaires médicales qui conditionnent leur capacité d’écoute à la fois des patients et des médecins constituent la ressource immatérielle clé de l’activité de l’entreprise. Aussi la formation des secrétaires médicales conçu par les dirigeants de l’entreprise E comporte-t-elle plusieurs lignes directrices :
– La formation professionnelle organisée de façon classique sous forme de stages, en règle générale à l’extérieur de l’entreprise ;
– Le dispositif d’accompagnement individuel institué dans le cadre de l’exercice du travail, d’abord au bénéfice des nouveaux arrivants, puis généralisé à tous les collaborateurs susceptibles de rencontrer des difficultés qu’il est possible de solutionner en se fondant sur les savoir-faire des collaborateurs les plus expérimentés ;
– Le principe du « droit à l’erreur » qui est un dispositif fondamental aux yeux des dirigeants pour créer un climat de confiance dans le travail et susciter l’adhésion des salariés au projet de l’entreprise.
D’une manière plus générale, la nouvelle organisation du travail fondée sur la polyvalence a permis de renforcer le « management de proximité » qui a été mis en œuvre par les dirigeants de l’entreprise G et qui se donne pour objectif de susciter une forte implication des secrétaires médicales dans le travail et une large responsabilité de leur part.
Groupe S - (comprenant 7 sociétés), Bâtiment, gros œuvre et entreprise générale, 323 salariés
Une recherche des ressources immatérielles susceptibles de faciliter et accompagner le changement en tenant compte des spécificités du travail sur un chantier
Les processus de décision et les modalités de coordination ont été revus dans le but de les simplifier et de les assouplir afin de rendre les entreprises composant le groupe plus réactives, notamment lorsqu’il s’agit de coopérer entre elles.
Toutefois, ces réaménagements ont été menés très progressivement et avec prudence. Pour deux raisons de nature tout à fait différente.
La première tient au fait que la démarche entreprise doit tenir compte des spécificités du travail sur un chantier, à savoir l’impératif d’une sécurité absolue et la nécessité d’une gestion par projet fortement contrainte par l’intervention séquentielle des différents corps de métiers.
La seconde provient de fait que la direction du groupe a profité de cette révision des règles de fonctionnement pour examiner les opportunités d’un engagement plus en profondeur dans la transformation numérique.
Entreprise D - Bâtiment, second œuvre, lots techniques, 36 salariés
Des ressources immatérielles en interne à réenvisager en fonction des coopérations à renforcer avec les partenaires
– Forte implication du dirigeant dans le management ;
– Équipe de direction soudée ;
– Bonne maîtrise des techniques de chauffage innovantes ;
– Relation client fondée sur la confiance ;
– Notoriété de l’entreprise ;
– Partenariats stabilisés ;
– Insertion dans un écosystème territoriale.