Catégorie Collaborateur
Principaux enjeux concernant la ressource
La principale richesse immatérielle de l’entreprise repose sur les femmes et les hommes qui la composent. S’intéresser au développement de cette ressource, de manière individuelle et collective, est une des conditions clés de réussite de la dynamique de l’immatériel.
Le développement de la ressource collaborateur passe par trois leviers principaux :
- Le développement des compétences individuelles et collectives ;
- L’engagement personnel dans le travail et la créativité ;
- La mise en œuvre de relations sociales permettant de soutenir la qualité des coopérations, plus généralement, la dynamique de l’entreprise.
Risques
Les principaux risques sont les :
- le risque de décrochage des compétences individuelles et / ou collectives face aux évolutions des métiers ;
- le risque de retrait dans le travail, voire l’émergence de problèmes de santé au travail tels que les Risques Psycho-Sociaux – RPS (dépression, burn-out…) ;
- des risques de tensions sociales, de conflictualité, qui mettent en cause la cohésion de l’entreprise et obèrent son fonctionnement.
Développement des compétences
Enjeux et questions clés
La notion de compétence correspond à la capacité des collaborateurs à faire face, de manière individuelle et collective, aux évènements auxquels ils sont confrontés.
Dans cette perspective, les compétences ne se limitent pas aux seuls savoirs qu’ils soient technologiques ou théoriques mais englobent les capacités des collaborateurs à faire face à l’imprévu dans une logique compatible avec la stratégie de l’entreprise.
La question du développement des compétences déborde largement la question de la formation au sens classique du terme, cette dernière visant principalement à acquérir des savoirs associés à une fonction ou à une qualification.
Au-delà de la seule formation, l’entreprise est, ainsi, amenée à mettre en œuvre des dispositifs spécifiques fondés sur les retours d’expérience.
Ces dispositifs sont à concevoir et à animer de manière différente selon sa finalité :
- La professionnalisation d’une équipe ou d’une fonction (ex : les managers)
- L’évaluation et le développement de la coopération
- L’innovation
Leviers mobilisés / démarches engagées
Des dispositifs de formation organisés en interne ou en externe, inscrit un plan de formation.
Des dispositifs d’accompagnement individualisés organisés dans le cadre de l’activité de travail.
Ce type de dispositif peut être destiné à prendre en compte :
- Soit les besoins spécifiques de collaborateurs (ex : insertion d’un nouveau collaborateur) ;
- Soit ceux de l’entreprise (ex : compagnonnage avec un collaborateur disposant seul de compétences clés et sur le départ).
Des dispositifs de professionnalisation fondés sur des retours d’expérience (REX) entre pairs, métiers et/ou inter-métiers.
Il s’agit de dispositifs :
- fondés sur le retour d’expérience entre pairs ou sur des échanges inter-métier,
- animés par une personne interne ou externe à l’entreprise,
- disposant d’une méthodologie, une durée et fréquence définies à l’avance,
- prévoyant les modalités de transmission et de capitalisation des enseignements qui en sont tirés.
Système de preuves
Formations organisées dans le cadre du plan de formation en lien avec le plan stratégique de l’entreprise
– Dépenses de formation en % de la masse salariale (moyenne sur 3 ans)
– Nombre de personnes formées en % de l’effectif total (moyenne sur 3 ans)
– Estimation des coûts de formation externes et internes (correspondant au temps consacré par les collaborateurs à la formation)
Accompagnements organisés dans le cadre de l’activité de travail
– Au-delà de la période d’intégration, dispositif d’accompagnement individuel de collaborateurs moins expérimentés pour les aider à surmonter des problèmes rencontrés dans le travail
– Estimation des coûts de formation internes (correspondant au temps consacré par des personnes mobilisées pour assurer les formations ou l’accompagnement et au temps consacré par les collaborateurs en bénéficiant)
Mise en place de dispositifs et d’outils de professionnalisation
– Occasionnels ou pérennes ?
– Selon quelle périodicité ?
– Pour quels effets en termes de développement de ressources immatérielles et quels résultats ?
– Estimation des coûts annuels externes et internes correspondant au temps consacré par les collaborateurs à ces dispositifs, en moyenne annuelle sur 3 ans
Principaux liens relevant d’autres catégories de ressources immatérielles
Engagement personnel et créativité
Enjeux et questions clés
L’engagement personnel des collaborateurs dans le travail et la créativité individuelle ou collective, qui reposent en grande partie sur le bien-être et la santé au travail, constituent des ressources stratégiques pour l’entreprise, tout particulièrement pour les TPE-PME.
Ces atouts dépendent de la reconnaissance du travail réellement engagé, et non uniquement les résultats obtenus, d’un côté, et de la qualité des espaces de convivialité et d’échange, y compris informels, de l’autre.
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Il ne faut pas, non plus, confondre le bien être associé à l’environnement du travail ou aux conditions du travail (qualité des locaux, de la lumière, de la nourriture…) et le bien être dans l’activité de travail elle même qui est associé à la qualité de la coopération entre collègues d’une même équipe, entre collaborateurs et N+1, entre services, entre les salariés d’une entreprise et ses clients, usagers…
Quelles mesures l’entreprise met-elle en place pour :
- Être à l’écoute des difficultés rencontrées dans le travail ?
- Favoriser l’engagement et la créativité individuelle et collective ;
- Prendre en compte les contraintes personnelles dans l’organisation du travail ?
Leviers mobilisés / démarches engagées
Des dispositifs de retours d’expérience (REX) favorisant la reconnaissance du travail réellement engagé, et permettant conjointement :
- D’améliorer la coopération en permettant la mise en discussion des difficultés rencontrées dans l’activité de travail elle même ;
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- D’innover en matière organisationnelle ou de qualité de service en favorisant à prise en considération des initiatives prises par les collaborateurs de manière individuelle ou collective (ou leurs intuitions).
- De professionnaliser les équipes et les personnes en identifiant les aptitudes et les connaissances les plus pertinentes.
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– Pour faire progresser la qualité de la coopération, des groupes de pairs sont essentiels, animés par un tiers hors hiérarchie (parfois hors entreprise) ;
– Pour faire progresser l’innovation, la présence de la hiérarchie pour mettre en discussion la pertinence de ce qui remonte de l’expérience avec la stratégie de l’entreprise. Pour faire progresser le professionnalisme des équipes, l’organisation en groupe de pairs est utile et l’adossement à un animateur (interne ou externe à l’entrepris) en capacité de faire des apports de connaissances est essentiel.
Des espaces de convivialité qui favorisent les échanges informels et soutiennent le plaisir de travailler ensemble.
Des espaces autour du café, de la restauration, de la détente…
Des espaces de travail individuel et collectif qui facilitent les échanges et les possibilités de coopérer.
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Des dispositifs d’écoute et de vigilance relatifs à la santé des collaborateurs et à leur engagement.
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– Des difficultés individuelles rencontrées par les collaborateurs
– De l’ambiance de travail en positif ou en négatif (portes qui claquent, comportements d’évitement, retards dans les réunions ou au contraire soutien aux collègues, présence aux « charrettes » le week-end, etc.).
Système de preuves
Temps institués dans le cadre du travail et destinés au partage d’expérience
– Type de réunions
– Fréquence
– Durée
Dispositifs de mise en discussion des propositions individuelles et collectives faites par les collaborateurs pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise
Outil dédié au repérage de la disponibilité individuelle et collective des collaborateurs pour faire face à des surcharges de travail
Dispositifs permettant la prise en compte des contraintes personnelles des collaborateurs dans l’organisation du travail
– Besoins ponctuels de présence à domicile (intempéries, problème personnel ou familial)
– Besoins récurrents, par exemple de temps de déplacement
Organisation de l’espace
– De convivialité favorisant les échanges et les liens entre collaborateurs
Dispositif d’échange et d’analyse des équipes de managers de la signification des signaux faibles repérés
– Témoignant des difficultés d’insertion d’un collaborateur dans l’entreprise
Principaux liens relevant d’autres catégories de ressources immatérielles
Intégration dans l’entreprise et cohésion sociale
Enjeux et questions clés
Au-delà des dispositifs légaux, il s’agit de faire vivre des relations de dialogue social au sein de l’entreprise qui renforcent son dynamisme et sa stabilité.
La concertation entre la direction de l’entreprise et les collaborateurs portent en particulier sur :
- La situation économique et financière de l’entreprise, les évolutions dans son environnement et sa stratégie de développement ;
- Les conditions de travail au sens très large du terme ; et les conditions de la coopération.
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Cette expression recouvre l’ensemble des facteurs dont dépend la réalisation du travail, à savoir :
– Les moyens matériels et le cadre matériel de travail ;
– L’organisation dont les enjeux d’autonomie et de responsabilité ;
– Les attentes des salariés en terme de sens et reconnaissance du travail réel ;
– La manière dont les collaborateurs sont associés aux projets de changement de l’entreprise ;
– Les relations professionnelles : relations aux collègues, à l’encadrement, possibilité de soutien…
- Les éléments pouvant contribuer à rendre compte de l’équité de traitement et en particulier la pertinence et la légitimité du système de rémunération.
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Cet aspect de la cohésion sociale est très certainement l’un des aspects les plus complexes et délicats à traiter :
– L’équité de traitement repose sur des formes implicites et/ou explicites d’évaluation des formes d’engagement dans le travail, des enjeux d’ancienneté, parfois d’âge, de handicap, de situation familiale ;
– De plus, cette équité va mobiliser, également, des éléments de la politique RH en matière de formation, de congés exceptionnels…
Quels dispositifs de dialogue et de concertation avec les collaborateurs permettant de soutenir leur implication et favorisent leur adhésion au projet de l’entreprise ?
Quel système de valeurs ? Sont-elles portées par des dispositifs particuliers ou des actions significatives dans l’entreprise ? Sont-elles partagées par les collaborateurs et les parties prenantes ?
Quels engagements à l’égard des collaborateurs ? Quels engagements sociétaux ?
Quels dispositifs ou évènements destinés à favoriser l’adhésion et la contribution de tous au projet de l’entreprise ?
Quels sont les mécanismes destinés à favoriser l’intégration des nouveaux collaborateurs ?
Leviers mobilisés / démarches engagées
La mise en œuvre des dispositifs d’échanges et de concertation avec les collaborateurs qui vont au-delà des dispositifs légaux dits de « relations sociales ».
La constitution d’un système de valeurs élargi (valeurs professionnelles, managériales, relationnelles, morales, sociétales, environnementales …) au sein de l’entreprise et en lien avec ses parties prenantes.
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Pour que ces valeurs fassent sens pour les collaborateurs, il faut qu’elles soient incarnées par l’entreprise en externe comme en interne, et déclinées dans les pratiques.
Les valeurs de l’entreprise sont à mettre en lien avec sa réputation, et sont mobilisées par les dispositifs de communication mis en œuvre. La cohérence entre les valeurs affichées à l’extérieur et leur mise en pratique effective en interne devient primordiale pour soutenir la confiance des collaborateurs et la cohésion dans l’entreprise.
Les engagements éthiques, dont elle rend compte régulièrement :
- Des engagements vis-à-vis des collaborateurs (diversité, équilibre vie professionnelle / vie personnelle, santé au travail, égalité des chances, travail à distance…) ;
- Des engagements de type sociétaux et environnementaux.
L’organisation d’évènements qui rassemblent les collaborateurs autour de son projet de développement.
L’intégration des nouveaux collaborateurs :
- Livret d’accueil, parrainage…
- Rapport d’étonnement, permettant de bénéficier de leur expérience et leur regard neuf sur l’entreprise.
Système de preuves
Taux de turn-over des collaborateurs (à définir sur une période donnée)
-Somme des départs et des arrivées au cours de l’année N divisée par 2, puis rapportée à l’effectif total de l’entreprise au 1er janvier de l’année N
Taux d’absentéisme (à définir sur une période donnée)
La signification de ce ratio doit être commentée, car son niveau est en partie dépendant de la taille de l’entreprise et de son secteur d’activité.
– Nombre d’heures (ou de jours) d’absence des salariés sur une année rapporté au nombre d’heures (ou de jours) de travail théorique sur une année
– Sont à exclure les absences qui peuvent être programmées, comme les congés syndicaux ou pour formation, les congés payés, les congés maternité et paternité
Dispositif d’information et de concertation des collaborateurs concernant notamment :
– Les conditions de travail au sens large.
– Les éléments pouvant contribuer à rendre compte de l’équité de traitement, et en particulier la pertinence et la légitimité du système de rémunération.
Existence d’un système de valeurs partagées en interne et avec les parties prenantes
– Quelle cohérence entre les valeurs affichées vis-à-vis de l’extérieur et les pratiques au sein de l’entreprise ?
– Quelle déclinaison et mise en pratique de ces valeurs au sein de l’organisation de travail
– Quelle adhésion des collaborateurs à ces valeurs ?
Engagements éthiques pris vis-à-vis des collaborateurs
– Égalité des chances en matière de formation, de promotion
– Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
– Santé et sécurité dans le travail
Participation à des évènements rassemblant les collaborateurs autour du projet de l’entreprise
– Dans quelles occasions ?
– Organisés à l’initiative de qui ?
Participation spontanée à des évènements où les collaborateurs représentent l’entreprise
Mise à disposition des collaborateurs de moyens de communication interne favorisant les échanges et la cohésion sociale de l’entreprise
– Moyens numériques
– Dispositif de modération des échanges numériques
Dispositifs d’accueil des nouveaux arrivants
– Rapport d’étonnement des nouveaux arrivants après quelques mois de prise de fonction ; avec quel suivi
Attractivité de l’entreprise en lien avec ses valeurs et son projet de développement
– Capacité à fidéliser les collaborateurs existants sur la base du projet d’entreprise